Motstand er en helt normal reaksjon på endringer. Dette er fordi endring alltid er skummelt. En person vet ikke hvilke konsekvenser de vil føre til, og det er umulig å beregne hvert trinn grundig.
La oss snakke om motstand mot endring. Hva ligger bak denne mystiske frasen?
motstandsdeteksjon
Hva er dette? Konseptet sier at motstand er handlinger rettet mot å utsette eller stoppe innovasjoner. Vi gjentar at motstand er ganske forståelig og logisk begrunnet. Hva som ligger til grunn, vil vi snakke om nedenfor.
Hvorfor gjør folk motstand?
La oss nå snakke om hvorfor folk har en tendens til å gjøre motstand. Hva er årsakene til motstand mot endring?
Grunnlaget er frykt. Folk er redde for fremtidige endringer fordi de ikke vet hva de kan forvente av dem. Når noe kjent kollapser, er det alltid skummelt. Og dette er en tilstrekkelig reaksjon fra psykentil det som skjer.
Det andre punktet er infantilisme. Du kan bevise for samfunnet så mye du vil at slike og slike endringer vil føre til et bedre liv. Men hvis folket selv ikke vil akseptere det nye, og foretrekker å gå med strømmen, så er motstand mot endring garantert.
Det er tre store grupper av grunner til at folk aktivt motsetter seg noe nytt. La oss ta en titt på hver enkelt.
Politiske grunner
Når det gjelder motstand mot endring i organisasjoner, passer neppe politiske grunner her. Likevel heter denne gruppen akkurat slik:
- Voksende konflikt mellom tilhengere av den gamle og nye orden. Dette betyr at innflytelsesrike koalisjoner mister sin tidligere makt. Og en trussel ruver over dem. Og hvem ønsker å miste innflytelse? Derav den aktive motstanden til flertallet.
- Beslutningen er tatt etter prinsippet om "nullsum". Ressursene er svært begrensede, og ledelsen er tvunget til å bestemme hvem som skal motta en stor materiell «base» og hvem som skal ha en minimal. Oppfordringer begynner å øke produktiviteten og redusere kostnader og utgifter. Alt dette fører til motstand mot endring fra kollektivets side.
-
Ledernes anklage. Det er tydelig at laget må tilpasse seg noe nytt. Og dette er veldig vanskelig å gjøre moralsk. Og så begynner folk å skylde på lederne for alle dødssynder. Som om sistnevnte startet en rekonstruksjon for å skjule eventuelle feil eller lappe hull i det "plyndrede" budsjettet. Når en personer selvstendig ansvarlig for problemene som har oppstått, er det svært vanskelig for ham å bygge seg opp igjen psykologisk.
Tekniske årsaker
Hva med årsakene til endringsmotstand i for eksempel en industribedrift? De, som i enhver annen organisasjon, er forårsaket av tre faktorer. Vi har anmeldt en av dem. La oss nå snakke om den andre, k alt "teknisk".
Disse inkluderer:
- Vanene til laget. Tenk deg at folk har løst dette eller det problemet som er satt foran dem på en måte i ganske lang tid. Og nå blir de tvunget til raskt å endre på denne måten, for å se på oppgavene som er satt fra en annen vinkel. Selvfølgelig vil dette føre til motstand mot endring.
- Frykt for fremtiden. Vi har allerede nevnt dette. For eksempel, når en bedrift blir datastyrt, og eldre ansatte ikke har sett disse maskinene, begynner de å mislikes, og motstår de kommende endringene med all sin kraft.
Kulturelle årsaker
La oss snakke om årsakene til motstand mot endring, k alt "kulturell".
Faktum er at lagene har sine egne verdier. De er allerede etablerte og vanskelige å bryte. Det andre punktet er et blikk inn i fortiden. Og det tredje - for tørt klima (i overført betydning av ordet). La oss imidlertid snakke om alt i rekkefølge:
- Kulturfiltre. Det høres ganske fint ut, men det er mange "fallgruver". Som nevnt ovenfor har hver organisasjon sin egen kulturelleverdier. Både i det enkelte team og i organisasjonen som helhet. De er definisjonen av hvordan folk oppfatter innovasjoner. Grovt sett er alle medlemmer av organisasjonen delt inn i helt "sta", det vil si ute av stand til å akseptere innovasjoner, og enda mer, jobbe i et annet miljø. Og følgelig for de som er åpne for alt nytt, glade i å lære og jobbe i et endret miljø.
-
Ser tilbake. "Og det var bedre før …" - et yndet ordtak fra den eldre generasjonen. Bedre eller ikke bedre - er ennå ikke helt kjent. Det er bare det at metodene som ble brukt tidligere er kjente. Derfor ser det ut til at de var bedre.
- Klimaet i organisasjonen er slett ikke gunstig for endringer. Det er her aktiv motstand mot endring begynner – individuell og organisatorisk. Det vil si at både individer og kollektivet som helhet er imot. Det er fortsatt mulig å overvinne den første. Når det er samlet motstand, er det bedre å utsette endringene og fokusere på å skape et bedre klima.
Hva skal jeg gjøre?
Vi fant ut hva motstand mot endring er. La oss nå snakke om hva ledere bør gjøre hvis et slikt fenomen oppstår i teamet.
Det er nødvendig å tydelig identifisere et team som er i stand til å akseptere endringer. Det er grusomt, men det er umulig. Resten må si farvel. Faktum er at "hardheaded" forsinker innovasjoner alltid. De liker ikke noe, noe skremmer dem. Uansett hvilke endringer som foreslås, vil de som ikke er i stand til å akseptere dem, aldrifornøyd.
Den andre fasen er en diskusjon med teamet av saker som er berørt av endringene. Før det studerer ledere de kulturelle verdiene til laget. Og først etter det kan de forstå hva som kan berøres og hva som er ønskelig å la være i den formen folk er vant til.
Under the guns of psychology
Og la oss nå snakke om de psykologiske aspektene som påvirker den organisatoriske og økonomiske sfæren. Tross alt er de de første som blir berørt av endringer.
Hvordan overvinne motstand mot endring i en organisasjon? Se på dem gjennom psykologiens prisme.
Det er tre psykologiske komponenter:
- Klar til innovasjon.
- Tilpasning til nye forhold.
- Aktivitet.
Det er knapt klart hva som ligger bak disse ordene. Nå skal vi analysere hver linje i detalj.
Klar til innovasjon
Motstand mot endring - hvordan overvinne det? Før du snakker om det, bør du forstå komponentene som vil hjelpe med å overvinne. Så vi snakker om beredskap for innovasjon. De betyr først og fremst motivasjonssystemer.
La oss si at endringene er i ferd med å tre i kraft. Har de ansatte i organisasjonen motivasjon til å akseptere dem? Hva er fordelen for dem fra "overskuddene" til lederen? For eksempel får eldre ansatte tilbud om å mestre datamaskinen. Og du må gjøre dette i arbeidstiden eller somle etter. Ingen egenbetalinger.
Vil de kaste bort fritiden sin eller bli dratt mellom jobbansvaret og å studere «blikkboksen»? Selv uten oppmuntring? Neppe. Det er derfor det er nødvendig å nøye vurdere insentivsystemet som oppmuntrer til å ta i bruk innovasjoner.
Fitness
Hva med motstand mot endring og hvordan overvinne den? Alt er ganske enkelt hvis du beregner de mulige konsekvensene og forhindrer dem. For eksempel er det veldig enkelt å forutsi tilpasningsevnen til organisasjonens ansatte til nye forhold. Bare svar på spørsmålene:
- Har folk nok kunnskap til å tilpasse seg det nye miljøet? Eller må du bruke tid og visse materielle ressurser på opplæring?
- Er ferdighetene til teamet i samsvar med opplegget som ledelsen i organisasjonen ønsker å implementere?
- Har folk nok erfaring til å gjøre det enkelt for dem å begynne å jobbe med innovasjoner?
Hvis disse spørsmålene besvares positivt, vil det ikke være vanskelig å overvinne motstand med en kompetent presentasjon av argumenter og støtte fra teamet.
Aktivitet
Vi snakket om motstand mot endring. Og dens typer kan være forskjellige. Og nå skal samtalen handle om å overvinne denne motstanden. De to første store gruppene av psykologiske komponenter har blitt vurdert, den siste gjenstår.
Så hva er aktivitet? Det viser til handlinger, gjerninger og aktiviteter rettet motskape komfortable forhold for deg selv og dine kolleger. Selvfølgelig tenker en enkelt arbeider mer på seg selv. Hvor godt liker han det nye, er han klar til å handle for å bli komfortabel så snart som mulig.
Kunnskap, handlekraft og ønsker er forskjellige for alle. Og på grunnlag av dette skilles de psykologiske typene mennesker som du kan jobbe med under forholdene for innovasjoner. Men det er også en kategori mennesker som ikke klarer å tilpasse seg endringer.
psykologiske typer
Vi snakket om fenomenet motstand mot endring, essens, typer og former. Er det motstand, så må det bli en kamp med det. Men med hvem, hvordan og er det verdt det?
Hvorfor kom vi inn på temaet psykologiske typer ansatte? For med en av dem kan du «koke grøt». Og du må si farvel til andre dersom ledelsen i organisasjonen ikke regelmessig ønsker å motta «eiker i rattet». Dessuten både i åpen form og ved hjelp av "kniv i ryggen"-metoden. Folk som ikke kan lære noe nytt, ikke ønsker å akseptere innovasjoner, er i stand til en slik ondskap som lederne ikke engang kunne drømme om.
Det var en "lyrisk digresjon". Tilbake til personlighetstypene våre:
- "For reformer". Disse menneskene er for enhver innovasjon. De bidrar aktivt til implementeringen av nye reformer og er klare for en dybdestudie av dem. Slike ansatte fordyper seg aktivt i innovasjoner, krever endring. Og viktigst av alt, de er i stand til å jobbe raskt og effektivt i et nytt miljø. Denne typen er lederen i teamet.
- "Ser ut som det." Disse kameratene vil ikke organisere reformer. De tilpasser seg enkelt til det nye og fordyper seg i endringer. Men de ønsker ikke å handle på egenhånd.
- "Jeg vil, men jeg vet ikke." Slike ansatte kan lære noe nytt. I tillegg lengter de etter reformer av hele sitt hjerte. Men å ta på seg omorganiseringen er uaktuelt. Og det er ikke latskap, slike mennesker vet hvordan de skal opptre. Faktum er at de ikke har tilstrekkelige ferdigheter og kunnskaper til disse handlingene.
- "Gjennom tennene". tunge løftende folk. De er motstandere av noe nytt. Selv om de lett fordyper seg i innovasjoner, jobber de rolig i et endret miljø. Men de vil pludre, beklage, fornekte forandring med all sin essens.
- "Ingen mening." Man skal ikke forvente mye avkastning fra disse kameratene. De ønsker forandring og prøver til og med å fremme den. Men ganske sakte, derfor er det ekstremt vanskelig å tilpasse seg innovasjoner. Å fordype seg i innovasjoner for slike ansatte er et helt problem. De mangler ferdigheter og intelligens.
- "Hytten min er på kanten." Veldig smarte mennesker, tilpasser seg innovasjoner raskt og enkelt. Ha ferdigheter og kunnskaper som er nødvendige for reformer. Men de vil aldri handle, ta en avventende holdning.
- "The Blind Ones". De vet ingenting, de har ikke hjernen til å hjelpe til med omorganiseringen. Men de vil ikke krangle, de går dit de blir henvist. Og hjelper du slike ansatte, så er det ingen pris for dem. De støtter alltid og i alt lederne, er hengivne til selskapet ogdu kan ikke forvente et triks fra dem.
- "Ond, men stille." Minner meg om en bakgårdshund. Hun løp ut, bjeffet, og med halen mellom beina løp hun hensynsløst rundt det redde hjørnet. Det samme er disse ansatte. De er svært kompetente, men heller ondsinnede individer. De ønsker ikke å handle på prinsippet, men de prøver å sette eiker i hjulene. De plager deg med sutring og klaging over hvor ille ting kommer til å bli.
- "Passive motstandere". Disse sutrer ikke, de protesterer stille, uten å gjøre noen skade. Slike personligheter gir heller ikke særlig mange fordeler. De kan ingenting, de vil ikke lære nye ting. Med dyktighet og erfaring er de også tette. Men de tillater seg i hvert fall ikke å krangle eller sutre.
- "Aktive motstandere". Verste ansatte noensinne. De vet ingenting, de har absolutt ingen ferdigheter. Læring er uaktuelt. Folk streber ikke etter utvikling i det hele tatt, alt passer dem. I tillegg til endringene som settes i gang ved bedriften, selvfølgelig. Det er her opprøret begynner. Disse ansatte motstår innovasjon med all kraft.
Lederhandlinger
Hva bør ledelsen gjøre når de møter motstand mot endringer? Først av alt må du ta et nøkternt blikk på laget. Og hvis det er individer som skaper hindringer for innovasjoner, men som samtidig ikke representerer en verdi, så kvitt dem. Det er lettere å rekruttere nye mennesker og trene dem "for deg selv" enn å forholde seg til de som ikke forstår noe om jobb,men er motstander av innovasjon.
Det andre punktet er analysen av situasjonen. Dette er et "planleggingsmøte" hvor de resterende medlemmene av laget skal være tilstede. Skarpe hjørner diskuteres her, ledere formidler til sine underordnede behovet for visse reformer. Sørg for å forklare hvorfor de trengs. Ledere bør være forberedt på de mest uventede spørsmålene. Det viktigste er å kunne svare riktig på dem. Det blir klart at overfladisk kunnskap og manglende evne til å forklare ikke vil fungere her.
Og det tredje punktet er utviklingen av et motivasjonssystem. Og helst i pengemessige termer. Dette kan være bonuser, lønnsøkning for spesielt aktive ansatte, kontantstøtte på opplæringstidspunktet. Det er viktig at teamet er motivert og villige til å lære nye ting.
Konklusjon
Fort alt i artikkelen har vært brukt i praksis i mer enn ett år. I mange bedriftsopplæringer for ledere presenteres disse ordningene og det fortelles at det er motstand mot endring, hvordan en leder skal samarbeide med ham dersom han kommer i en slik situasjon. Ordningene som tilbys på treningene har vist seg, de er svært effektive.
Når du planlegger å gjennomføre reformer i en organisasjon, må du vurdere klimaet i teamet. Vi snakket om dette i artikkelen, men jeg vil fokusere på denne detaljen. Hvis klimaet ikke bidrar til innovasjon, vil ingen mengde motivasjon og belønningssystemer hjelpe.
