Moralsk og psykologisk klima (MPC) er en refleksjon av det virkelige forholdet mellom medlemmer av ethvert team. Nivået på gunstig klima i gruppen bestemmer kvaliteten på organisasjonen, dikterer suksessen eller nedgangen i produksjonen (utdanningsprosessen). Normaliseringen av relasjoner i teamet og reguleringen av den optimale arbeidsatmosfæren tilhører feltet sosialpsykologi.
Begrepet moralsk og psykologisk klima
Det er bevist at mer enn 20 tilfeller av nedgang i ytelsesindikatorer på jobben av 100 er skyld i negative moralske og psykologiske faktorer som har en negativ innvirkning på den ansatte under hans arbeidsaktivitet. Det er også kjent at depresjon, dårlig humør eller depresjon hos teammedlemmer medfører en nedgang i produktiviteten med 50 %. Hvis vi betrakter et team som et samfunn av mennesker knyttet til de samme oppgavene og målene, så er angsten for slik statistikk og dens innvirkningtil arbeidet til organisasjonen som helhet vil bli tydelig.
Dannelsen av det moralske og psykologiske klimaet skjer på nivå med små organisasjonsformer i teamet - mikrogrupper som tilhører den minste strukturelle enheten i organisasjonen (team, avdeling, komité). Det er i disse sosiale gruppene, som inkluderer et lite antall deltakere, at det utvikles en viss psykologisk atmosfære, som deretter påvirker situasjonen innenfor hele den lukkede strukturen i organisasjonen.
Den store betydningen av tilstanden til arbeidsapparatets moralske og psykologiske klima skyldes det faktum at den karakteriserer posisjonen til organisasjonen som helhet: produktivitetens hastighet, kvaliteten på produktene (tjenestene), osv. Og siden nesten hver person er rangert i en eller annen sfære av arbeidsaktiviteter og er ansvarlig for visse funksjoner i sin virksomhet, så blir viktigheten av IPC sett på som lik overholdelse av både offentlige og private interesser.
IPC-nivåer
I løpet av studiet av det moralske og psykologiske klimaet i en viss organisasjonsstruktur, ble 2 nivåer av denne sosiale faktoren identifisert:
- statisk:
- dynamisk.
Det statiske nivået av relasjoner i teamet er permanent, stabilt. De en gang dannede prinsippene og prosedyrene for arbeidsprosessen støttes av alle medlemmer av teamet, vanskelighetene som oppstår blir også sortert ut og overvunnet sammen. Med jevne mellomrom justerer teammedlemmer det moralske og psykologiske klimaetinne i arbeidsmekanismen, som blir ønsket velkommen av hovedstaben i teamet som et nødvendig tiltak for å opprettholde et gunstig miljø.
Det dynamiske nivået av relasjoner i en gruppe anses som ustabilt, svingende, og er direkte avhengig av humøret til alle medlemmer av gruppen, deres nåværende mentale og fysiske tilstand, prioriteringer og behov. I motsetning til indikatorer på det tidligere nivået av moralsk og psykologisk klima, i organisasjoner bygget i henhold til en dynamisk type, skjer personell og andre endringer mye oftere og oppfattes av folk ganske skarpt.
I fremtiden kan utviklingen av teamets tilstand i henhold til et negativt dynamisk scenario føre til fullstendig transformasjon eller kollaps.
Vurdering av tilstanden til IPC
Tilstanden til det moralske og psykologiske klimaet i gruppen bestemmes alltid av polare verdier som ikke har subnivåer av overgang fra positiv til negativ. Man kan aldri si om situasjonen i teamet at den er "normal", siden en slik definisjon ikke samsvarer med den følelsesmessige vurderingen av den nåværende situasjonen, som alltid uttrykkes i en av to ekstreme tilstander: "god" eller "dårlig"”.
En person, enten han vil det eller ikke, vurderer på et underbevisst nivå hvert fenomen som finner sted i hans sosiale liv, og disse indikatorene er ganske kategoriske. Det er umulig å oppnå en høy vurdering av arbeidet og et sunt moralsk og psykologisk klima i bedriften generelt, hvis individuelle medlemmer av teamets egen vurdering av denne strukturen vilkonsekvent lavt.
Grunnleggeren av sosialpsykologi Boris Parygin hevdet at den individuelle psykologiske oppfatningen av individuelle faktorer i det sosiale livet til medlemmer av teamet ennå ikke utgjør IPC i sin helhet. Bare den samtidige oppfatningen til flertallet av gruppemedlemmene (fellesskapet) er en kraftig mekanisme som i stor grad forbedrer den intrastrukturelle stemningen. Samtidig påvirker det allerede dannede moralske og psykologiske klimaet i organisasjonen hvert medlem av teamet, øker eller reduserer arbeidsaktiviteten hans, bidrar til en positiv stemning eller blokkerer den.
Godt moralsk og psykologisk klima
Med dagens etterspørsel etter mange varer og tjenester, øker oppgavene som tildeles produksjons- og formidlere og blir mer kompliserte for hvert år. Dette øker den psykologiske belastningen på alle deltakere i opprettelsen og promoteringen av produkter, men det faktiske resultatet av en slik belastning kan svinge innenfor diametr alt motsatte verdier.
Med rimelig stimulering av arbeidsaktivitet og dagens belønningssystem kan vi snakke om å skape et gunstig moralsk og psykologisk klima i organisasjonen, som er godt gjettet i en rekke av følgende tegn:
- Intoleranse overfor teammedlemmer overfor individuelle tilfeller av uaktsomhet og uansvarlighet på jobben.
- Folk er i konstant beredskap for å forbedre kvaliteten på arbeidet sitt.
- Operasjonssjefer og lavere ledelse er alltid åpne for nye forslag.
- Det er ingen fiendtligerelasjoner.
- Folk er tydelig klar over sitt ansvar for arbeidet de gjør.
- Antall fravær, sykefravær og spontane permitteringer av ansatte er på et lavt nivå.
Et gunstig moralsk og psykologisk klima i organisasjonen oppnås kun gjennom samholdet mellom deltakerne i bedriften - folk forstår deres avhengighet av hverandre og prøver først og fremst å jobbe for kvalitet. I slike team er kreativitet og innovative egenskaper høyt verdsatt og velkommen, noe som bidrar til å finne en vei ut av vanskelige situasjoner og forbedre arbeidsforholdene med lite midler.
Bedriftskulturbegrepet
Bedriftskultur i dag forstås som et sunt moralsk og psykologisk klima i bedriften, dannet i forhold til respekt for organisasjonens ledere til juniorledelse og ansatte i feltet. Bedriftskulturpolitikken inkluderer to viktige komponenter:
- filosofi - bedriftens verdier, regler, inkludert de av moralsk og etisk art, ubetinget akseptert av alle medlemmer av organisasjonen og strengt overholdt;
- misjon - en bestemmelse om virksomhetens oppdrag og oppgaver, et konsentrat av planer for fremtidige prestasjoner og mål.
Som standard forutsetter et sunt moralsk og psykologisk klima at de yngre ansatte i bedriften ikke mottar ordre fra den høyere ledelsen, men anbefalinger, kontrollen over gjennomføringen av disse ligger hos utøverne selv. Som et resultat av introduksjonenI en slik selvorganisering når feltarbeidernes ansvar et høyt nivå, og behovet for ytterligere veiledende administrasjonsarbeidere blir minim alt.
Adopsjon av bedriftsfilosofi og implementering av ideene
For å oppnå et gunstig moralsk og psykologisk klima i teamet er det viktig at bedriftsfilosofien blir forstått og ubetinget akseptert av alle deltakere i produksjonsprosessen. Hvis denne betingelsen er oppfylt, utvikler selskapet et godt omdømme, støttet av felles innsats og like verdifullt for alle ansatte i selskapet.
Det er interessant at i løpet av dannelsen av et sunt moralsk og psykologisk klima i bedriften, overtas hovedandelen av bekymring for fellessakens velvære av ansatte eller yngre arbeidere. Det er de som først og fremst viser bevissthet når de utdanner et nytt arbeidsfag i teamet, kontrollerer at han går på jobb, kvaliteten på produktene hans. Ofte, hvis en ny ansatt ikke streber etter å oppfylle de allerede etablerte høye standardene til bedriften, reiser kollegene selv spørsmålet om å fjerne ham fra teamet.
En annen nødvendig betingelse for å overholde prinsippene for bedriftskultur er ikke å heve oppnåelsen av et sunt moralsk og psykologisk klima til rangering av virksomhetens misjon. En positiv atmosfære i organisasjonen kan ikke være et mål i seg selv, men er kun en konsekvens av den stadige forbedringen av kvaliteten på arbeidsforholdene for ansatte og kompetent oppgavesetting.
Danning av et gunstig klima i laget
Både positivt og negativt moralsk og psykologisk klima utvikles under påvirkning av følgende faktorer:
- Produksjonens natur og økonomiske relasjoner i miljøet for dannelsen av et arbeidslag.
- Organisering av arbeidskraft ved bedriften, overholdelse av juridiske og andre vilkår for arbeidsaktivitet.
- Individuell holdning til sine plikter hos medlemmene av virksomhetens administrasjon.
- Guide type.
- Nivået på korrespondanse mellom formelle og uformelle gruppestrukturer.
- Spesifikke trekk ved gruppen: etter kjønn eller alder, psykologisk konformitet, sosial status osv.
Bedriftskulturledere konkluderte med at jo større kunnskapsbasen til menneskene som utgjør gruppen, det vil si jo høyere utviklingsnivået til medlemmene er, desto mer sannsynlig er det at et moralsk og psykologisk klima med et "+"-tegnet vil dannes i teamet. Men med en mer forsiktig tilnærming til valg av nye ansatte, når du velger dem på grunnlag av felles interesser, ambisjoner, måter å løse problemer på, er det mulig å oppnå nesten det samme resultatet med et gjennomsnittlig eller til og med lavt utviklingsnivå på de fleste medlemmene i laget. Riktignok er det i dette tilfellet en fare for at i denne gruppen ikke arbeiderne, men arbeidernes personlige interesser vil råde, noe som allerede tjener som en lav sannsynlighet for å oppnå et høyt utviklingsnivå for bedriften som helhet.
Før det moralske og psykologiske klimaet endelig dannes, må den unge bedriftenoverlev to stadier:
- Trinn I er preget av økt formalitet i relasjonene i gruppen - teammedlemmene blir bare kjent med hverandre, kommuniserer med hverandre rent arbeidsemner, prøver å "ikke skille seg ut".
- Trinn II har allerede vært preget av dannelsen av interessegrupper eller andre samlende faktorer i bedriften, "ledere" og "følgere" skilles tydelig i teamet, en leder er tydelig identifisert. Den nåværende posisjonen til noen medlemmer av organisasjonen kan allerede forårsake kontrovers og uenighet. Den fremtidige strukturen i forholdet mellom ledelse og ansatte er helt klart i ferd med å nærme seg.
Avhengig av retningen (positiv eller negativ) som det andre stadiet av utviklingen av intra-kollektive relasjoner tar, dannes trekk ved det moralske og psykologiske klimaet i gruppen. Med en positiv utvikling føler de ansatte i organisasjonen stolthet over å tilhøre gruppen og prøver å gjøre jobben sin etter beste evne. Utviklingen av et team i henhold til et negativt scenario fører til vekst av konflikter, konstant leting etter andres feil og som et resultat lammelse av arbeidsprosessen.
Lederskap som metode for skjult ledelse
Faktisk er lederen av gruppen i spissen for ledelsen av det moralske og psykologiske klimaet i enhver organisasjon, nominert fra rekkene av ikke-ledelsesmedlemmer i arbeidsteamet. I motsetning til en direkte leder utnevnt av en formell prosedyre, enhver person som har de nødvendige karaktertrekkene, evnene og erfaringen til å løse spesifikke oppgaver som erforan laget.
Den fungerende lederen har ubetinget autoritet i dette samfunnet, takket være at folk frivillig adlyder ham og bevisst tar på seg rollen som følgere. Lederegenskapene til den samme personen, relevante i ett samfunn, kan være upåkrevet i et annet (andre verdier, forskjeller i kjønn, demografi, alder osv.).
I bedriftskultur er det 5 eksempler på lederskapstyper:
- Arrangør. En selvsikker optimist som tar gruppens problemer som sine egne og lykkes og raskt løser dem. I kommunikasjon kjennetegnes han av overtalelsesgaven, han vet hvordan han skal oppmuntre og forsiktig, taktfullt skjelle ut for feil. Ligger i sentrum av alle arrangementer.
- Skaper. Fanger folk med innovative ideer, uventede (men vellykkede) forslag. Klar til å ta risiko, ordner dyktig oppgaver i en gruppe. Denne typen ledere opptrer aldri som en sjef og opptrer mer som en rådgiver.
- Wrestler. Avgjørende, kan vise tegn på aggresjon, utålmodighet. Ofte for direkte. Ofte forsvinner behovet for denne lederen umiddelbart etter at han har løst noen kritiske eller spesielt langvarige problemer.
- Diplomat. Han er kjent med alle saker og har et stort antall skjulte spaker for innflytelse på de "riktige" menneskene. Streber seg ikke etter å åpne alle sine muligheter, men rettferdiggjør forventningene som stilles til det.
- Tryster. En særegen egenskap ved denne lederen er velvilje. Han trøster lidelsene, finner de rette ordene for å løse konflikter. alvorlige problemeren representant av denne typen bestemmer seg kanskje ikke, men i hans nærvær blir det lettere for folk å tåle vanskeligheter.
Eksistensen av et fullverdig team uten leder er umulig, så mange ledere prøver å gjøre det lettere for seg selv å lede personell ved å tildele en spesiell leder for disse formålene. I praksis er slike handlinger ineffektive, siden for en formelt utnevnt person er kontroll- og distribusjonsfunksjoner av primær betydning, og for en leder en komfortabel psykologisk atmosfære i teamet.
Lederskapsmetoder som påvirker IPC
Det moralske og psykologiske klimaet i virksomheten avhenger i stor grad av ledelsesstilen ledelsen utfører. Bare 3 typer ledelsesstiler har blitt identifisert som har sterk innflytelse på IPC:
- Autoritær (diktatorisk). Etablering av lederen for streng kontroll over utførelsen av ansatte av deres plikter, innføring av et system med bøter og irettesettelse. Ingen er interessert i ansattes mening og vanskelighetene som oppstår i løpet av arbeidet deres.
- Kollektiv. Lederen er åpen for toveiskommunikasjon og tar ikke viktige beslutninger uten å bringe den kontroversielle saken opp til offentlig diskusjon. Kontroll over utførelse av arbeidet og oppnådd resultat utføres hovedsakelig av de ansatte selv med minimal inngripen fra høyere myndigheter.
- Liberal anarkist. Ellers kan denne lederstilen kalles «hvem er i hvor mye» – ansatte gjør det ikkeikke overholde protokoller, gjør bare det de finner passende, uten frykt for straff. Samtidig føler teamet konstant ledelsens underlegenhet og nedgangen i ånden.
Av de listede ledelsestypene er den foretrukne typen den kollektive typen intrakonsernrelasjoner, som er moderat demokratisk og tilstrekkelig til den nåværende situasjonen i økonomien.
Gjenoppretting av situasjonen
For å forbedre det moralske og psykologiske klimaet i teamet, må ledelsen følge flere gylne ledelsesregler:
- velg personell fra synspunktet om kandidatens psykologiske egnethet for den forventede stillingen;
- å gjennomføre avansert opplæring av alle ansatte med nødvendig hyppighet;
- arranger regelmessig semi-formelle arrangementer som bidrar til å forbedre gjensidig forståelse mellom teammedlemmer;
- sett mål tydelig og unngå store avvik fra produksjonsplaner;
- å tillate og velkommen manifestasjoner av kreativitet hos ansatte, på alle mulige måter for å oppmuntre til individualitet og en innovativ tilnærming til arbeid.
Lederen må forstå at «forbedringen» av atmosfæren i organisasjonen er et komplekst steg-for-steg arbeid som ikke gir umiddelbare resultater. Alle styremedlemmer og mellomledere (formenn, ledere, administratorer) vil også måtte gjøre en innsats for å forbedre IPC i små bedriftsstrukturer ved å innføre i sin praksis direkte kommunikasjon medfolk på bakken.
Et sunt psykologisk miljø oppstår bare i et team der de innser verdien og det unike til hver enkelt ansatt. Korrigering av eksisterende mangler i kommunikasjonen mellom medlemmer av ledelsen og yngre ansatte utføres på en slik måte at førstnevnte ikke undertrykker sistnevnte med sin autoritet.
